Il ciclo di vita di un settore è utile per esaminare i fattori che agiscono sui vari stadi del ciclo di vita di un settore, e per suggerire interpretazioni circa le strategie delle imprese nelle varie fasi

IL CICLO DI VITA COMPETITIVO

Dopo la prima puntata introduttiva, affrontiamo oggi il ciclo di vita competitivo.

Il modello del ciclo di vita di un settore è utile per esaminare i fattori che agiscono sui vari stadi del ciclo, e per suggerire interpretazioni circa le strategie delle imprese nelle varie fasi. Nell’attuale ambiente economico, tuttavia, molti settori si evolvono con estrema rapidità e può succedere che saltino uno stadio del ciclo. Questo capita tipicamente in seguito a operazioni di M&A o per l’avvento di radicali innovazioni tecnologiche.

Il ciclo di vita si sviluppa dalla fase embrionale a quella di declino di un settore, prodotto o impresa, inframezzate dalle fasi di sviluppo, shakeout e maturità

Fonte: Internet

L’analisi del ciclo di vita competitivo di un settore è basata sull’ipotesi che un mercato attraversi una successione di fasi, ognuna caratterizzata da differenti implicazioni sulla strategia imprenditoriale.

La domanda da porsi è: come cambiano le strategie e le capacità di competere negli stadi di evoluzione del ciclo?

Ogni settore passa infatti attraverso una sequenza di stadi che si sviluppano dalla prima introduzione di un’innovazione, allo sviluppo della domanda, alla maturità e talvolta al declino. In ciascuno la concorrenza assume forme diverse.

Le fasi del ciclo di vita competitivo

La tabella seguente riassume come cambiano le forze competitive negli stadi del ciclo di un settore.

La tabella del ciclo di vita evidenzia le diverse fasi di business attraversate dalle imprese

Fonte: Exploring Corporate Strategy, Johnson, Scholes

Stadio embrionale

La domanda è bassa, alimentata prevalentemente da utilizzatori che puntano sulla ricerca del nuovo. L’innovazione è ancora poco nota. I prezzi sono alti in quanto l’impresa che innova non è ancora in grado di realizzare economie di scala. Le barriere all’entrata sono elevate, basate principalmente sull’accesso alla nuova tecnologia piuttosto che sui costi o sulla fedeltà alla marca.

L’impresa che fa innovazione cerca di conquistare e consolidare rapidamente una posizione dominante nel mercato. A tal fine investe in ricerca e sviluppo (R&S) e in processi di produzione per migliorare la qualità.

Se l’innovazione è radicale e se risponde a un’esigenza del potenziale compratore, le probabilità di successo sono alte.

Nonostante i prezzi elevati, l’impresa che innova in questa fase può chiudere in perdita perchè ha sostenuto forti investimenti (quindi deve sostenere elevati ammortamenti). I potenziali concorrenti sono attratti dalle prospettive di un rapido sviluppo della domanda e cercano di imitare l’innovazione.

Stadio dello sviluppo

L’uso del prodotto si diffonde, la domanda cresce, i prezzi scendono in quanto le imprese realizzano economie di scala e si affrontano anche attraverso la distribuzione.

Le barriere in questo stadio del ciclo di vita sono in genere più basse. La tecnologia non è più esclusiva di una o poche imprese e le innovazioni di processo abbassano i livelli di produzione in corrispondenza dei quali si realizzano economie di scala.

Poche tra le imprese sul mercato riescono a differenziare il prodotto in modo da creare fedeltà alla marca. Di conseguenza la minaccia di entrata di nuovi concorrenti è alta. Le reazioni difensive delle aziende esistenti sono deboli, anche perchè l’offerta dei nuovi entrati è spesso assorbita dallo sviluppo della domanda.

I profitti potrebbero essere alti, ma cominciano a subire la pressione della concorrenza. Paradossalmente, nonostante l’entrata di nuovi concorrenti, la rivalità è bassa.

Stadio di shakeout

Lo sviluppo della domanda non può continuare all’infinito: presto o tardi il ritmo di crescita rallenta.

Mentre il mercato si avvia alla saturazione, entrano nuovi concorrenti attratti dai buoni risultati ottenuti dalle imprese già presenti. Questo stadio di forte turbolenza, generata dall’intensa competizione, si chiama shakeout.

Queste condizioni tendono a ripetersi in più settori e danno origine in modo quasi ineluttabile a una sequenza che porta alla crisi. Durante la fase precedente le imprese hanno confidato nella continuità dello sviluppo, finendo per accumulare capacità produttiva che, non appena la domanda rallenta, si dimostra in eccesso.

L’unica alternativa efficace per mantenere le quote di un mercato caratterizzato da una domanda calante è ridurre i prezzi, perciò il risultato è una forte competizione che spinge fuori dal mercato le imprese meno efficienti.

Stadio di maturità

Dopo lo shakeout il settore entra in uno stadio di contrazione o di crescita tendente a zero. La domanda è rappresentata soltanto dalla sostituzione di vecchi prodotti; marketing e produzione sono configurati per un mercato di massa; le innovazioni nei prodotti e nei processi produttivi sono modeste e gli investimenti in R&S calano drasticamente.

Sia le caratteristiche che le prestazioni dei prodotti e dei servizi tendono a divenire molto simili, pertanto la fedeltà alla marca diminuisce. L’attrattività nel settore è bassa in quanto i prezzi scendono e la competizione è intensa.

Per evitare la crisi le imprese mirano ad abbassare i costi e a creare fedeltà alla marca (un esempio è quello delle compagnie aeree, che negli anni hanno ristrutturato le rotte, negoziato remunerazioni più basse con il personale e introdotto i programmi frequent flyer).

Le aziende che adottano questa strategia, alzano barriere all’entrata di nuova concorrenza e riescono spesso a sopravvivere, rendendo assai onerosa l’iniziativa di nuovi entranti sul mercato.

L’andamento dei profitti risente in questo stadio dei forti cambiamenti dettati dalla necessità di fare nuovi investimenti nella produzione. Stesso discorso per il maggior potere d’acquisto di negoziazione acquisito dai distributori e la minaccia di nuovi entranti (più contenuta rispetto alle fasi precedenti ma sempre presente).

Stadio di declino

Se il calo della domanda non si ferma, il settore è avviato al declino. I motivi possono essere vari: cambiamenti sociali (per esempio il calo nella domanda di bevande gassate determinato da una maggiore attenzione della popolazione ai rapporti dieta/salute), cambiamenti demografici (l’invecchiamento della popolazione e la bassa natalità può ridurre la domanda di prodotti per bambini), l’innovazione tecnologica (il canale direct to consumer – DtC sta mettendo in crisi alcune tipologie di distributori), la concorrenza internazionale (le produzioni di abbigliamento a basso costo hanno messo in crisi parte dell’industria occidentale del settore) e, non ultima, la conoscenza del prodotto da parte del cliente (dovuta all’esperienza).

Nello stadio del declino la competizione tra le imprese rimaste nel mercato generalmente aumenta. L’intensità dipende dalla rapidità del declino e dalle barriere all’uscita e la capacità di controllare i costi diventa determinante.

In questo stadio emerge la capacità produttiva inutilizzata. Le imprese sono pertanto spinte ad abbassare i prezzi, il che – unito al lento sviluppo e al calo della domanda – si traduce rapidamente in forti perdite.

L’unica alternativa è l’abbandono del settore o una profonda ristrutturazione.

L'emblematico caso di Polaroid che, dopo aver attraversato tutte le fasi del ciclo di vita, si è dovuta arrendere alle nuove tecnologie

Fonte: Strategia d’impresa

Il grafico azionario di Polaroid rispecchia le diverse fasi del ciclo di vita che la società ha attraversato, fatalmente concluse con la bancarotta del 2001

Fonte: C. Michael Gordon

Nella prossima puntata affronteremo i vantaggi competitivi economici.

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